L'industrie 4.0 à Neuchâtel
 10.03.2019, 18:00

Le Landeron: fini le gaspillage chez Rollomatic

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Le site de Rollomatic au Landeron.

Reportage Le «lean manufacturing» vise à chasser le gaspillage dans la production industrielle. Le champion du genre dans la région, c’est Rollomatic, qui y travaille depuis 2012.

Au Landeron, Rollomatic conçoit et fabrique des machines pour l’affûtage d’outils coupants, la découpe par laser d’outils en matière ultra-dure et d’autres opérations de haute précision. Elle compte 300 employés dans le monde, dont 250 en Suisse. 

Depuis 2012, l’entreprise a entamé une réorganisation des moyens de production sur le principe du «lean manufacturing», qui a pour ambition d’éliminer le gaspillage. Responsable de sa mise en œuvre chez Rollomatic, Patrick Vuillemin nous attend pour un petit footing à travers les cinq lignes de production. Elles ont été repensées pour répondre à la nécessité d’un «flux tiré»: pour éviter de stocker des machines à vendre, on ne fabrique une machine, ou un lot de machines, qu’une fois la commande passée par un client.

Organisation colorée

Premier exercice: la réception des composants. A leur descente de camion, ils sont étiquetés et scannés pour être enregistrés. Puis, ils sont placés par un robot dans une étagère de plusieurs mètres, à une place que lui seul peut atteindre. 

Les petits composants de grande consommation et faible coûts? «Nous ne nous en occupons plus», explique Patrick Vuillemin: le stock est géré automatiquement par les fournisseurs, qui sont connectés à des balances qui mesurent les quantités restantes. «Si le poids du stock atteint sa limite inférieure, le fournisseur en est avisé et passe faire l’appoint.»

A l’approche des lignes de production, l’environnement se colore: tout objet a une place bien définie grâce à des lignes sur le sol et des étiquettes sur les équipements. Dans une telle organisation, chaque minute, chaque mètre carré, chaque déplacement compte: soit il concourt à la valeur ajoutée du produit, soit il est de trop. «Et pour que ça marche, il faut des explications simples et très visuelles».

Détail d’une meule sur une machine Rollomatic. Photo: SP

Faire juste du premier coup

A côté des stocks automatisés, un espace pour les composants géré en «just in time»: la cabine des machines, par exemple, n’est livrée par le fournisseur qu’au dernier moment. Elle débarque juste à temps pour entrer dans la ligne de montage concernée. Une fois la cabine entrée dans la ligne, la machine progresse chaque jour de poste en poste jusqu’à son assemblage complet. En périphérie de chaque poste d’assemblage, tous les prémontages nécessaires ont été réalisés, au minimum la veille de leur montage dans la machine. 

Le travail sur la ligne de production est découpé en étapes de 7 heures 30: une journée de travail, avec une petite marge pour les pauses et les imprévus. Chaque poste de travail est équipé des seuls outils et composants nécessaires et suffisants pour la tâche prévue. C’est le principe cardinal du lean: chasser l’inutile. Les postes sont aussi munis d’instructions de montage très visuelles. «Le but est d’établir des standards de travail simples, permettant de faire juste du premier coup.»

Entre chacune des lignes dans lesquelles circulent les machines, l’espace est suffisant pour laisser circuler les employés: les flux de circulation sont donc séparés pour éviter les accidents et la perte de temps.

La nouvelle organisation «supprime une grande partie de ‘non valeur ajoutée’ dans les opérations de montage et améliore l’efficience de notre processus d’environ 30%» revendique Patrick Vuillemin. Les machines sont désormais produites en sept jours, à la demande.

Implication du personnel

Une adaptation qui répond à des impératifs d’efficacité, mais aussi à une caractéristique plus générale du marché, sa volatilité: «A mes débuts il y a une trentaine d’années, dans le domaine de la machine-outil, la visibilité sur les affaires à venir était nettement plus grande qu’aujourd’hui. Le lean vise donc dans ce contexte à répondre plus rapidement à la demande des clients. Il s’accompagne aussi de pratiques nouvelles, comme des «chantiers d’amélioration» ou de petites équipes planchent sur les problèmes perturbant leur quotidien.» 

Une valorisation du travail bien fait qui a permis, pour Patrick Vuillemin, de surmonter les réticences initiales de certains employés. «L’une des plus belles satisfactions est de s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue, avec une implication forte du personnel.»


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